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从谈判桌的这一边坐到那一边, 我终于得以理解很多从前创业时完全不理解和不完全理解的事情

文 | 邵亦波

我从1999年回国做易趣并在创业4年后卖给eBay，随后退休、周游世界、相“妇”教子，到2年多前重出江湖并前后参与了4家公司的创立，这其间已经经历了整整10年。作为创业者，在这10年中，我经历了成功做出第一款产品的兴奋与骄傲，经历了第一次在电梯里听到别人称赞自己公司产品时的满足与自豪，同时，我也经历了在“大困难三六九，小困难天天有”的创业环境中，自己必须面对公司所有用户与员工的未来取决于自己这个CEO做出的每个决定这一事实时的压力与无助。

在10年的创业经历中，我一共有过11次成功的融资，其中易趣3次、诺凡麦3次、安居客2次、宝宝树2次、兴辉陶瓷1次，总共近2亿美元。在这些融资的经历中，有的是被投资公司逼上了绝境，有的是一边小腿发抖、一边故作镇定地说“这个条款对我们非常重要，如果你们不能接受，那谈判可能就无法继续了”，还有的是由于融资谈判不顺利而不得不集合所有公司高管宣布下个月的工资停发，更极端的时候是面对投资者在最后时刻变卦的局面而恨不得和他们“刀刃相见”。虽然到今天，我对企业融资已经驾轻就熟了，但平心而论，每一次融资的经历都真的是像脱一层皮，也正是因为如此，我迫切希望通过自己的过往经历、通过这个专栏同广大创业者分享我的一些经验和看法，尽可能让大家少走一些弯路。

而作为投资者、或者说作为一个“坐在谈判桌另一边的人”，从2007年加入美国经纬创投（Matrix Partners）、2008年年初和张颖一起成立经纬中国（Matrix Partners China）开始，我就开始有了很多机会从谈判桌的另一边去观察每一个创业者、去审视他们的每一个项目，或者笼统说，有了不同的视角去看待创业。正是因为这样不同的立场和角度，我终于得以理解很多从前创业时完全不理解和不完全理解的事情——为什么投资者会问这些问题？为什么融资需要花这么长的时间？为什么谈判的过程总是如此艰难？等等。归根结底，投资其实和创业一样，大家都是在探寻商业的规律并努力抓住少有的机遇，只是以不同的方式呈现而已。VC内部有一些必要的程序和内部的沟通、在考察一个项目的时候VC还会同时去看行业内其他领先的公司、对于创业者的类型和他们面对投资者的表达方式VC们总有一定的偏好（也许这根本就是非理性的），凡此种种所谓“VC的特点和规律”其实都应该是创业者们需要去仔细了解和理解的。

坐在桌子另一边的这几年，我也深深体会到了作为投资者的很多外人看不到的情绪和难题。例如在面对信息不对称时（基本上所有的项目都有这样的情况）VC其实是比较无奈和苦恼的，而在突然看到一个很好的项目时VC会变成弱势一方，甚至愿意“卑躬屈膝”去求得创业者的认同。我想，这些经历和体会都是非常宝贵的，一方面作为创业者我相信自己在下一次融资的时候一定能做得更好（一定不会再脱一层皮），另一方面也希望借助这个专栏让中国的创业者和投资者之间的沟通能更加顺畅和有效。

10年的创业和创投时光在焦灼、忙碌、欣喜等各种情绪中一晃而过，而我只是从2007年3月的个人博客（http://shaoblog.com/）中开始慢慢试着思考和总结一些想法同大家分享。熟悉我博客的朋友可能知道，我将自己零散的文章主要分为如下三类，也希望在《创业家》专栏中沿用这一分类方法：

Build（创业）：在这个类别中我希望做的是结合自己前后5次创业（易趣、诺凡麦、宝宝树、安居客和兴辉陶瓷）的经历，同大家分享一下作为一名创业者的一些感受和经验。

Finance（与VC谈判）：这里讨论的主要是一个创业型公司如何融资的问题，结合我在桌子两边的经验相信能对大家有所帮助。

Think（行业随想）：对经纬中国而言，跟着人（创业者）走而非跟着行业走是我们一贯的做法。与此同时，我也希望在这个类别中讨论的一些行业新动向、投资新机会能给创业者们提供一个思考的参照物，优秀的创业者和充满前景的行业如果能恰当结合，一家伟大公司的创立就不再那么遥远了。

作为栏目的开篇文章，我想先谈这么多务虚的内容。下面我想结合自己在最近的两篇博客里谈到的“创业者管哪个事情更重要”的问题，在这里同大家一起讨论一下。为什么在开篇的文章里我要谈到这个看起来比较细节的问题呢？因为我个人认为，创始人的精力分配问题是创业型企业要解决的最重要问题之 一。

创业者管什么更重要？

创业者要管的太多了，产品、市场、销售、财务、技术、找人、炒人、公关等等。不可能每件事情都事必躬亲，一定有些需要交给手下人领头。哪两件最重要？我觉得是找人和产品。别的事都可能找到好的人代劳，但产品和找人不行。找到一个好的人太关键了。我从前讲了很多，今天就不多说了，只加一句：找什么样的人，决定公司的文化，所以这件事情创业者是一定要自己做的。

找到好的人，可以一手包揽市场、销售、财务、技术、公关等诸项重要工作，但产品作为一个公司的灵魂一定需要创业者亲自花时间。它需要公司多方资源的融会贯通：从市场这边了解目标用户是谁以及他们的需求是什么，平衡销售部门和市场部门之间经常出现的不同意见，与技术部门讨论什么能做、什么不能做。其中有很多取舍和推动，不是创始人CEO本人很难做好这个工作。另外，创始人应该是最了解用户需求的人，因为他创业的原始动机和激情就来自为用户解决一个问题、增添一些价值。

做易趣时我的产品放权就太多了。虽然我们那时的产品部很不错，但没有创始人每天的介入，他们的任务是不可能很好完成的。放眼世界上翘楚的产品如亚马逊、苹果、任天堂等，他们的CEO或创始人都是注重产品、不放权的疯子。

当然，这里的问题不是说企业里哪个部门重要。一个企业的成功，是很多因素的乘法。乘法和加法不同：后者如有一个因素是零，对整体不一定有大影响，但前者里如果有个因素是零，结果是零——产品、市场做得再好，公司财务出问题，公司照样会倒闭。当企业成功是乘法时，讨论哪个部门重要就没什么意义了。比较有意义的问题是：创业者哪个相对可以放权，哪个需要自己抓。这个问题太重要了，因为我坚信一个初创的企业，最重要的资源是创始人的时间和精力。我们现在谈的，是这个资源的分配问题。

做产品，从来不是（或不应该是）空想的。我觉得产品设计是公司最难的工作，它需要综合权衡各个部门的要求。

市场：我们的现有用户是这么样的人？他们的需求是什么？我们的潜在用户是谁？他们的需求是什么？很多时候，人（尤其是经理人）会太注重现有顾客，忽视潜在客户。人也会太注重用户能表达的需求（市场调查拿得到的需求），忽略用户不知道怎么表达的需求（需要靠创业者的直觉来发掘的）。

销售：什么样的产品卖得掉，容易销售？在有些公司，市场和销售的目标用户是一样的。在有些公司，用户（使用产品的人）和顾客（付钱的人）是不一样的。如何满足和权衡他们不同的需求？在易趣的时候，用户是买家，顾客是卖家，他们的需求往往不同，甚至相反。

技术：哪些产品容易做、哪些难做？如何在时间和功能中做出取舍？技术部会经常说：市场部要的功能不可能做到，或者需要很长时间才能做到。有时技术部有个好点子，能做个非常炫目的新功能，市场部却不要。那么这个时候该相信谁的判断？

客服：对用户的很多反馈和问题，需要有多高的重视程度？什么是1%的不重要的用户提出来的，什么是我们核心用户的要求，或是潜在的核心用户的问题（解决了这个问题，他就成了核心用户）？

还有很多例子可举。我的感觉是，产品是最需要一个创始人站在公司总体的发展和长远的进步这一角度，并权衡各个部门的利益和偏见（甚至是惯性或惰性），最终以创始人的直觉做决定。

(本文作者为经纬中国创始管理合伙人)
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