这本书十分喜欢,为了能经常可以读到这本书,我现在将它发布在自己博客上
原文地址：http://www.v2ex.com/t/815
这里会连载 《Rework》 的翻译版。希望在 V2EX 下面可以和大家交流心得。
《Rework》 是一本很有意思的书，即使是在家里等着 baby 降生的 “闲暇” 时光，它也可以让人精神振奋。几个月前，通常我都躺着抱起 Kindle 看各种电子书，但是发现 《Rework》 每一个简短章节都包含有用的信息，篇幅类似英语考试的阅读，我想，如果试着把它翻译出来会不会很好玩呢？
接下来我会分章节贴出，其中有很多难以拿捏的句子，附上英文原文，期待大家指教。
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Don’t write it down
你怎样去了掌握顾客想要什么？不。听听看。但是过后就忘记他们说的了。真的。
没有必要用电子表格、数据库、归档系统。真正重要的需求你会不断的听到。过不久，你就不会忘记它们。你的顾客就是你存储器。他们会一直提醒你。他们会告诉你什么才是真正需要关注的。
如果有一个需求你总是忘记，这说明它不是太重要。真正重要的事情不会消失。
CHAPTER PROMOTION
Welcome obscurity
现在没有人知道你是谁。那也还好。默默无闻也不错。没人注意你的时侯要保持开心。
这个时候犯些错误不至于满城皆知。不停的调整自己。解决相关问题。斟酌一下一些胡乱的想法。尝试新事物。在没有人认识你的情况下，搞砸了也没什么。默默无闻可以保护你的自尊和自信心。
零售商总是因为这个原因去进行市场试销。Dunkin’ Donuts 考虑到销售披萨、热狗及其他热三明治时会挑选 10 个场所来进行市场试销。
百老汇首先在小舞台的演出测试也是一个很好的例子。他们在前往纽约之前会例行在一个较小的城市做测试。在小城市彻底的检验可以从现场观众那里获得名声然后再去经历大城市里更刺耳的批评和风尚家的评论。
你愿意当你第一次做任何事情时全世界就在关注着你吗？如果你从来没有做过演讲，那你愿意第一次演讲就在一万人面前还是愿意只在十个人面前？你不会愿意你刚开始工作就被人关注。如果你还没有准备好就告诉每个人来关注你，这是没有意义的。
记着，一旦你更加壮大、更加受人欢迎，必然承担的风险就更小。当你成为一个成功的人时，就会遇到来自保持可预测性和一致性的压力。你会更保守。很难遇到风险。当事情变得固化的时候就很难改变了。
如果成千上万的人在用你的产品，那每一次改动都会产生更大的影响。在此之前你可能已经让一百人心烦了。而现在你可能会惹怒数千人。你能给一百人解释，但是面对数千愤怒的顾客则需要防爆设备。
当你真的生活在显微镜下时，你会想念早期默默无闻的时光。现在你承担风险而不用去担心它会让自己陷入窘境。
Build an audience
所有的公司都有顾客。运气好的公司拥有粉丝。而最幸运的公司则有拥护者。一个拥护者就能成为你的秘密武器。
大量的公司仍然在花费巨额去打动人。每次他们想说点什么就会提出预算，抽出大叠的钞票，放出一些广告。但是这些方法都很昂贵而且不现实。就像他们所说的，你花费了一半的广告预算却不知道是哪一半。
而今最明智的公司有更好的做法。与其出去找顾客不如让顾客送上门来。拥护者会前来找你，主动的，关心你说什么。这是你所遇到的最能接纳你的、潜在的用户。
在过去十年里，我们就为 Signal vs. Noise 博客培养了超过成百上千日常读者的拥护者。他们每天来看我们说些什么。一般说来，我们会谈论设计、生意、软件、心理学、性能或者我们业界。不论是什么，这些人都非常有兴趣来此得到更多东西。如果他们喜欢我们所谈论的东西，那他们很有可能会喜欢我们所销售的产品。
用老一套来吸引这些成百上千的人会花费我们多少钱？几百或者几千？几百万？那我们是怎么做的呢？投放广告？买电台广告？派送直接邮寄广告？
当你培养了拥护者时就不需要去购买人们的注意了，他们会送上来。这是一种巨大的有利条件。
所以要培养拥护者。演说、书写、博客、tweet、视频，随便什么都行。分享有价值的信息，慢慢的，肯定能培养出忠诚的拥护者。当你需要向世界展示的时候，那样的人已经在聆听了。
don’t OUT-SPEND
OUT-TEACH
Out-teach your competition
你能登广告。能顾些销售人员。能做特别赞助。但是你的竞争者也在做同样的事情。怎样做才能帮助你脱颖而出呢？
与其采用超支、比别人销售得多、比竞争者做更多赞助的方法，不如试一试让顾客从你这里学到东西。你的竞争者很可能不会想到这一点。大多数商业都专注销售和服务，但是几乎不会想到去教导用户。
The Hoefler Type Foundry 的网站 http://www.typography.com/ 让设计师们学到一些关于字体的信息。Etsy,一个在线手工店，支持创业作坊在网站上向人们传达“最好的实践”和促销理念。Gary Vaynerchunk,拥有一家大型酒舍，用 Wine Library TV 在线教人们关于酒的一些知识，每天有成千上万的人收看。
教导别人让你获得在传统营销策略所不能获得的好处。通过杂志或者网络横幅广告来吸引用户是一方面。而通过教导他人的形式而赢得他们的忠诚又是另一种不同的关系。他们会更相信你。他们会更崇拜你。就算他们不用你的产品也能当你的粉丝。
教导别人是一些个人或者小公司能做的事情，而大一点的竞争者却做不到。大公司能承担 Super Bowl 的广告；你不能。但是你能教导别人则是大公司绝不会做的事，因为大公司受限于商业秘密。所有的事情在大公司都要经过律师和繁文缛节。让人们从你这里学到东西是你用策略制胜的机会。
Emulate chefs
你可能曾听说过 Emeril Lagasse,Mario Batali,Bobby Flay,Julia Child,Paula Deen,Rick Bayless 或者 Jacques Pépin。他们都是优秀的大厨，但是还有另外很多优秀的大厨不在此列。为什么你知道他们而不太知道别人呢？因为他们分享他们所知道的一切。他们把秘方公布在食谱上、在烹饪节目上展示他们的技巧。
作为一个企业家，你也应该分享你所知道的一切。这在大多数商业世界中是一种诅咒。商业通常是多疑而保密的。他们觉得这儿是所有权，那儿是竞争优势。也许很少的人会去分享，大多数不是这样。而且他们也不会改变立场。不要害怕与人分享。
食谱比一门生意更容易被模仿。可是这能吓到 Mario Batali 吗？为什么他能上电视秀出他是怎么烹饪的呢？为什么他把所有的秘方公布在食谱上而任何人都能买回去模仿呢？因为他知道在他的游戏里面不足以靠那些食谱和技法来打败他。没有人能够买一本他的食谱然后在隔壁开一家餐厅而打败他。这行不通的。这是在商业社会中很多人以为竞争者学到他们的东西从而发生的事情。别做梦了。
所以要效仿著名的大厨们。他们烹饪，所以他们写食谱。你在做什么？你的秘方是什么？你的食谱是什么？你能告诉这个世界你是怎样提供信息、富有教育意义、晋升的吗？这本书是我们的食谱。你的呢？
Go behind the scenes
给人们一条后台通道，向他们展示你的生意是怎么运营的。想像一下有人想要为你的生意做一档真人秀。那么他们会怎样做呢？现在不要等着别人来做这个事情了，你自己去做吧！
以为没有人会关心吗？再想一想。只要描述得好，甚至表面上很无聊的工作也可以有吸引力。还有什么比捕鱼业和货运业更无聊的工作？然而 Discovery Channel 和 History Channel 把这些职业变为了受到高很评价的节目：Deadliest Catch 和 Ice Road Truckers。
也不需要去做一个危险的工作。人们喜欢在各种各样的事业里面发现小小的秘密，甚至是有人在早餐麦片里面放些棉花糖。所以 Food Network’s Unwrapped 节目去挖掘午餐盒、汽水、movie candy 后面的秘密。
人们会很好奇很多事情是怎么做到的。这就是人们喜欢参观工厂和观看 DVD 里的幕后花絮的原因。他们想看看设置是怎么建成的、动画是怎么制作的、导演怎样拍电影。他们想知道别人是怎样、为什么做决定的。
让人们走进幕后可以改变你们之间的关系。他们会觉得和你有一种联系，看到你人性的一面而不是一个没有个性的公司。他们会看见你产品里所包含的汗水和努力。他们会深入理解和欣赏你的产品。
Fake
Nobody likes plastic flowers
商业社会里面充满了穿着制服和看上去很完美的“专业人士”。事实上，他们恰恰是表现得拘谨而无聊。没有人能和这样的人相处。
不要惧怕表露你的瑕疵。不完美是真实的，人们对真实的事情会有回应。所以我们喜欢会凋谢的真花而不喜欢一成不变的塑料假花。不要去担心你本应该是什么、本应该怎样做。想世界展示你真实的一面、缺点、所有事情。
有一种不完美的美。这是日本残缺之美(Wabi-sabi)的精髓。残缺之美重视的是个性和独特，不流于表面。它教诫事物的缝隙和裂痕是应该被接受的。也关乎纯朴。将事物退去包装，运用其留下来的。Leonard Koren,著有关于 Wabi-sabi 的书，给了这个建议：精简到本质，但是不要削去它的神韵。保持纯洁和无碍，但是不能失去生命力。
用一种美妙的方式来表述：在你所作留有神韵。事物变得过于光泽就会失去灵魂。就像机械。
所以说话要靠谱。展现出别人不愿意讨论的事物。对你的缺点坦白。向人们展示你正在做的最新版本，就算你还没有完成。即使不完美也不错。可能你看起来不是一个专业人士，但是却非常真诚。
Press releases are spam
你把普遍撒网，愿者上钩叫做什么？Spam。新闻稿也是这样：覆盖到成百你不认识的记者，希望有人会写你。
让我们来仔细研究一下新闻稿：新闻稿是你发出让人关注你的东西。你想要你的新闻稿能让人们认识到你的新公司、服务、通告，任何东西。你想让他们足够兴奋来为你写一个故事。
但是新闻稿是用来吸引别人的极为糟糕方式。它们老掉牙、俗套。没有什么好兴奋的。记者们一天中会遇到无数新闻稿。他们最后会淹没在夸张的标题和 CEO 们的假报价当中。所有的东西都被标记为轰动的、革命性的、创新的、令人惊叹的。这样一来都麻木了。
如果你想引起某人的注意，最傻的就是和别人做一样的事情。你必须脱颖而出。所以为什么要发行一些大家都在发的新闻稿呢？当记者们的邮箱已经填满了别人的 spam 时，为什么还要往里面继续发送呢？
再说了，新闻稿太普遍。你写出一篇就发给一堆记者，这些人你不认识，人家也不认识你。你的第一次亮相就如此模糊、随便的发给其他人？这是你想给人的印象吗？那样做真的会提及你的故事吗？
相反的，需要拜访某人，就约定一个正式照会。如果你阅读了一个关于同一个公司或者产品的故事，联系一下写它的记者。富有激情的、有趣的、人性化的向她推销。做些有意义的事情。做到出众、引人注目、令人难忘。这样你会得到最好的报道。
纠正一下 由于 Go behind the scenes 这一章里面提到应该向人们展示自己生意、项目是内部运营的，让人们来发现一些小秘密。
而 Press Releases are spam 这一章在说平庸的新闻稿没用。
我理解的是，作者建议大家要用一些特别的方式吸引用户，所以要说个有趣的故事给记者，所以我翻译为：
“你想让他们足够兴奋来为你写一个故事。 ”
“那样做真的会提及你的故事吗？ ”
“如果你阅读了一个关于同一个公司或者产品的故事，联系一下写它的记者。”
以上三条都将 story 这个词直译为故事，大家都知道另一个常用意思是“新闻”。我想多了，记者兜售的就叫新闻，再有吸引力也是新闻，没有必要叫做故事。
所以“故事”应该全换成“新闻”。
囧～～～
NICHE MEDIA OVER MASS MEDIA
Forget about the Wall Street Journal
别去管 Time, Forbes, Newsweek, Business Week, the New York Times, 还有 the Wall Street Journal。想要吸引这些地方的记者几乎是不可能的。就算运气好找到一个家伙。即使你做点什么，他很可能一点儿不在意。你还不够格。
你最好把注意力投射到将自己的故事放在行业出版物或者利基博客。通过这些途径，门槛比较低。你可以发送电子邮件然后在同一天就得到回应（甚至可能是一个帖子）。这里没有编委会或者 PR 的限制。这里信息流通没有阻碍。
这里的人实在渴望新鲜事物。他们喜好引领风潮、寻找新事物、推动事情的进展。所以很多一流的记者现在都用小一点的网站来寻找新闻。边缘新闻可以迅速的转化为主流新闻。
我们曾经也被大的主流媒体写文章赞扬过，比如 Wired 和 Time，但是我们发现当 Daring Fireball、Mac nerds 或是 Lifehacker 来介绍我们时能引起更多关注。从这些地方链接过来的点击能够给我们带来明显的流量和销售上的峰值。大媒体上的文章固然很棒，但是却没有这样立竿见影。
Emulate DRUG DEALERS
Drug dealers get it right
毒贩是精明的生意人。他们知道自己的货很好，大可拿出一点免费试用。他们知道会有回头客来索要更多——但要付钱。
学学毒贩吧。让你的产品也做到如此好、如此让人上瘾、如此“不容错过”，给顾客一点点免费试用，他们回头再来的时候手里会握着钞票。
他们会迫使你为产品做一些试用装。你想要你的产品一开始就容易被理解，那就给人们试用一下，不用付钱或者不用投入大量时间。
Bakeries,一家餐馆、冰淇淋店用这种方法成功经营很多年。汽车经销商让你试驾后才购买。软件公司也用这样的方法发放免费测试版或者限制使用版。有多少其他行业能够从毒贩的生意模式中获益呢？
不要害怕让人免费试用——只要你还有其他东西可以卖。要对你的商品有信心。要知道回头客会需要更多东西。如果你对此没有信心，那说明你的产品就还不够强大。
EVERYTHING IS marketing
Marketing is not a department
你有市场部吗？如果没有，很好。如果你有市场部，不要认为这些人是唯一负责市场的人。会计是一个部门。市场不是。市场是你公司里面每一个人 24/7/365 都在做的事情。
如果你不能与人交流，你就做不了市场：
每次你接电话，这是市场；
每次你发一封信，这是市场；
每次有人用你的产品，这是市场；
在你的网站上写下的每一个词都是市场；
如果你做了一个软件，每一次的出错信息就是市场；
如果你做的是餐饮业，餐后薄荷就是市场。
如果你做的是零售业，收银台就是市场。
如果你做的是服务业，发票就是市场。
所有的这些小事情都比为一个 conference goodie bag 选择怎样的垂饰要重要。市场不仅仅是一些独立事件。市场是你所做的所有事情的集合.
The myth of the overnight sensation
你不可能一下子倍受欢迎。你不会很快就变得富有。你不至于特别到立马吸引大家的注意力。没有人在意你。至少现在是这样。习惯这种状况吧。
你曾听过那些一夜成名的故事吗？那不是故事的全部。深入挖掘你就会发现这些人很多年都在努力才获得那样的高位。一蹴而就只是偶然，通常不能持久——没有基础、没有支持。
要想成功不能操之过急。这很难，但是你必须有耐心。你要费点力气。在受到正确的人关注之前，你需要花很长时间。
可能觉得雇一个 PR 公司能够加快进程。别麻烦了。你还没有准备好。一方面，PR 公司很贵。一家好的 PR 公司可以花到一个月 $10,000。目前来说这是在浪费钱。
另外，你的产品还没有打出名气，没有人听说过它。谁会为你写点什么呢？一旦有了用户和历史，你才有故事告诉大家。但是上线并不是什么好的故事。
记住，一个优秀的品牌上线时向来是不需要 PR 来运作的。Starbucks, Apple, Nike, Amazon, Google, Snapple 随着时间的推移成为伟大的品牌，而不是靠大的 PR 公司促成的。
现在开始培养你的拥护者。现在开始让人们对你说的话感兴趣。然后坚持。几年后，当人们谈论起你的一夜成名后，你也会 get to chuckie。
CHAPTER HIRING
DIY
Do it yourself first
在你试着自己单干之前不要雇佣任何人。那样的话，你会理解你的工作的性质。你会明白工作怎样做才算做得好。你会明白怎么写实际的职位描述、面试时该问什么问题。你会明白应该顾全职人员还是兼职的，外包还是由自己做（最后一种是更合适的，如果可能的话）。
你可能会成为一个不错的经理，因为你会让那个人吃一惊，而他正在做你以前做过的事。你会知道什么时候该批评，什么时候该鼓励。
在 37signals，我们没有雇佣系统管理员，直到我们当中的一员靠自己花了整个夏天架完一大堆服务器。在头三年，我们当中的一员做了所有的客户支持。然后我们才雇佣了一个专门的客户支持。我们自己尽力的完成工作直到可以移交的时候。那样的话，我们从一开始聘人的时候就知道要的是什么人。
也许有时你感到格格不入。甚至会感到自己很烂。那没关系。你可以忽略这种感受按照你的方式去雇人或者学着用自己的方式克服这样的感觉。先试着学学克服它。你在初始阶段所放弃的东西会加倍的报答你，让你获得智慧。
此外，你需要对你的事业有深入全面的了解。否则你会以失败告终，将自己命运完全交到别人手里。那是危险的！
The myth of the overnight sensation 这一章最后一段
现在开始培养你的拥护者。现在开始让人们对你说的话感兴趣。然后坚持。几年后，当人们谈论起你的一夜成名后，你也会 get to chuckie。
↓
↓
几年后，当人们谈论起你的一夜成名时，你已经不在乎了。
Hire when it hurts
不要在高兴的时候去雇人；雇人是为了解决事情。重复的问自己：如果我们不雇佣任何人又怎样？那些让我们烦恼的加班是否真的有必要？我们能用一部分软件或者改变一下业务来解决这个问题吗？如果我们不这样做又会怎样？
同样的，如果你解雇了某人，不要立刻找人来替代他的位置。看看你没有了那个人和那个职位可以撑多久。你会发现其实实际上不需要想象中那么多人。
雇人的正确时间是你顾及不过来的时候。你不能再做更多的事情，发现产品质量在下滑；当你苦恼的时候就可以雇人了，不能太早。
Pass on great people
有的公司对雇人乐此不疲。有的公司在不需要雇人的时候都在招聘。他们听说某某很厉害，于是造出一个职位和头衔吸引人家入伙。结果人家来了，坐上一个不重要的位子，做些不重要的事情。
别管那些你不需要的人，就算你觉得那个人是个牛人。如果你引进一个做些无用事情的人才，那这样对你的公司来说是有害而无一利的。
问题出现在你有超过需求的人员。你开始弄出点工作好让这些人忙起来。人为的工作导致人为的项目。而人为的项目导致实际成本和错综复杂的状况。
不要担心“错过了那个人”。让一个人做些没有意义的事情会更糟。天底下有那么多人才。当你真正有需求的时候就会找到一个合适的人选。
牛没什么用。如果你不需要人，那你就不需要雇人。
Strangers at a cocktail party
如果你去到一个全是陌生人的鸡尾酒会，那么谈话将是呆板而拘谨的。你会找些关于天气、运动、电视节目等等的话题。你会不好意思发表一些严肃和有争议的意见。
然而一次老朋友之间小型的、私人的宴会就是不同的了。这里充满了真诚有趣的谈话，还有激烈的争辩。夜晚结束时，你还会感到沉醉于此。
一下子招聘一大堆人结果只会像“陌生人的鸡尾酒会”一样。公司里面总是出现陌生的面孔，每个人总是很礼貌。每个人都试着避免矛盾和陷入麻烦。不会有人说：“这个主意真烂。”人们绥靖而不会去挑战。
而绥靖会让公司陷入窘境。在他们满口废话的时候，你得从中辨别。如果那没有发生，那你就要炮制些什么，既不会冒犯任何人也不会让任何人坠入爱河。
当事情变得艰难时，你需要一个每个人都感到足以安全则诚实相对的环境。你需要知道你和某人相处到什么程度。你需要知道人们的言下之意。
所以招聘要慢慢来。这是唯一解决“陌生人的鸡尾酒会”这一问题的途径。
Resumés are ridiculous
我们都知道简历就是个玩笑。它们充满了行为动词而没有任何意义。简历上列举了职位名称，而职责相当模糊。上面大多数东西是不能核实的。这整个就是一个闹剧。
最糟糕的是，简历太容易做成了。任何人都可以制作一份相当体面的简历。这就是不注重细节的求职者如此喜欢简历的原因。他们能同时向那些潜在的雇主发送成百的简历。这是另一种形式的 spam。他们可不在意得到你的工作；他们在意任何工作。
如果某个人向三百家公司发送了简历，那这是一个大大的危险信号。这个求职者没办法了解你。他也没办法知道你的公司有什么不同。
如果你的招聘是建立在这些垃圾上，你则没有抓住招聘的要点。你需要的是一个明确的申请者，他明确的关心你的公司、你的产品、你的顾客、你的职位。
那么怎样才能找到这样的申请者呢？第一步：核查自我介绍。在自我介绍里面，你可以获得实际的交流，而不是一列技能、动词、不相干的年份。一个求职者不可能炮制出几百份个性化的自我介绍。所以自我介绍是比简历更好的检验方式。你听某人的真实的声音就能够觉察此人是否和你及你的公司合拍。
相信你的直觉。如果第一段就就很烂，那第二段则是在挣扎。如果前三段都不能吸引你，那此人可能不适合。另一方面，如果直觉告诉有机会能合拍，那就进入面试阶段。
Years of irrelevance
我们都曾见过招聘广告写着：“需要 5 年工作经验。”那只是给了你一个数字，但是实际上什么都没告诉你。
当然，雇人的时候需要给定一个经验的基准值是不错的想法。可以搞清楚需要一个求职者有 6 个月经验或者是一年。它能使习语内化、知道事情是怎么运作的、理解一些相关的方法等等。
但是之后，曲线变平了。6 个月和 6 年之间的不同出奇的小。真正不同来自于个人贡献、个性、智力。
你到底怎样来衡量这件事？5 年经验意味着什么？如果你花上几个星期来做个几年前的实验，你能把它算作是一年经验吗？公司怎样来证实这些声明呢？这是在搅浑水。
人们有多长时间的工作经验这个事情被高估了。真正重要的是他们能把事情做到多好。
GPAs DON’T MATTER
Forget about formal education
上学和受教育是两码事。（I have never let my schooling interfere with my education.）
——MARK TWAIN
很多公司都有学历要求。他们只会雇佣有大学文凭（有的是在特殊领域）或者高级学历的人，或者限定某个 GPA、证明、某种特征或是其他一些要求。
拜托！那么多聪明人不一定是教室里面的好学生。不要死磕去寻找最好学校的学生。美国 500 强公司里面有 90% 的 CEO 并不是从长春藤联盟毕业的。事实上，更多人毕业于诸如 University of Wisconsin 而不是 Harvard（最著名的长春藤学校出了 9 个 CEO）。
过长时间的学术生涯对你着实有害。比如写作，当你走出学校大门，就忘却了他们教授你的写作方法。在学术上，有的课程是在误导你：
文件越长越重要。
僵硬、正规的口气比口语化要好。
大词让人印象深刻。
凑足字数才能阐明观点。
版式比内容更重要。
难怪那么多商务文书写得干瘪、冗长、一堆废话。人们总是甩不掉在学校里面养成的坏习惯。不仅仅是学术型的写作问题。有大量的学术技巧在校外是行不通的。
总之：优秀的求职者要比那些只是以高 GPA 毕业的人多得多。考虑一下那些辍学者、低 GPA 的人、或者甚至是才上高中的人。
DELEGATORS ARE DEAD WEIGHT
Everybody works
在小的团队里，人员是来工作的，而不是来发号施令的。每个人都要做事，不能凌驾于工作之上。
那就是说你要避免雇到喜欢发号施令的人，这种人喜欢教别人怎么做事。这种人是团队里的累赘。他们会耽搁接下来的工作。当他们花完时间去分配任务后又会凑出更多——也不管是否需要完成。
喜欢发号施令的人喜欢开会。事实上，会议是他们最好的朋友。会议让他看起来很重要。其间，其他与会人员手头真正的工作就被打断了。
Hire managers of one
一个自律的人有着自己的目标而能执行它们。他们不需要严厉的指导。他们不需要每日报到。他们做的是经理该做的事情——定调、分配任务、做决定等等，但是他们为自己也为他人做这些事。
这样的人不受你监督。他们有自己的方向。当他们自己呆着的时候会让你吃惊于他们已经完成多少工作了。他们不需要人管或是监督。
你怎样才能辨出这样的人呢？看看他们的经历。他们曾经做过的其他工作会反映这个人的风格。他们曾经自己做过什么事或者让什么项目上线。
你想要的人能从头到尾的完成一件事情。找到这样的人能使你团队剩下的人做更多事情、少让你费心。
HIRE THE BETTER WRITER
Hire great writers
如果你要从一堆人中决定出一个职位的合适人选，雇那个写作最厉害的人。这个人不在乎是不是营销人员、推销员、设计师、程序员，无论是谁；他们的写作技巧会对此有益。
因为一个好的写手不单是有根好的笔杆子。清晰的写作体现其清晰的思路。优秀的写手懂得沟通。他们让事情易于理解。他们会站在别人的立场想事情。他们知道什么该省略。那是你在任何求职者中都想看到的品质。
写作在现代社会正在东山再起。看看有多少人用 e-mail 和短信而不是用电话交谈。看看有多少交际是发生在即时信息和博客当中。如今，写作能让好主意传播。
The best are everywhere
就因为最优秀的人才住得太远而放弃聘用，真是荒唐。尤其是现在，有那么多技术可以很容易的在网络上把人们联系起来。
我们的总部在芝加哥，而超过一半的团队成员生活在别处。我们的人遍布在西班牙、加拿大、爱达荷、俄克拉荷马以及其他地方。如果我们把人员仅仅限制在芝加哥，我们就会失去一半的优秀人才。
确保和远程的团队保持联系，至少每天有重叠的几小时的实时交流。因为跨时区而不能找到大家重叠的时间来交流是一个很艰难的问题。如果你们面临这种情况，有人就需要调整时间，要么早一点，要么晚一点，这样你们就能获得相同的时间了。不过也不用 8 小时都这样。（事实上，我们已经找到一个完美的方法不用完全重叠时间,那样你会获得单独的时间。）2 到 4 个小时的重叠时间就很足够。
偶尔也要见见人。至少每几个月要见见彼此。我们设法让团队的每个人每年聚几次。这是非常好的时间来回顾发展、讨论有什么地方做得对或者不对、计划未来、重新认识彼此。
地理限制已经不再要紧。聘请那些猛将，不要管他们在哪儿。
Test-drive employees
面试的作用只有那么多。有的人听起来很专业，但是工作起来就不专业了。你要评估他们现在能做的工作，而不是看他们过去做过什么。
最好的方法就是实际看看他们怎样做事。让他们做些小项目，哪怕就 20 或 40 个小时。看看他们是怎么做决定的。看看他们怎样独处。你会知道他们会提出何种问题。你可以从他们的行动上得到一些判断而不是仅凭口头上的。
甚至可以编一个假的项目。在南卡罗来纳州的 BMW 工厂建了一条仿真装配线，求职者将有 90 分钟时间在此演示和工作有关的各种任务。
Cessna，一家飞机制造商，拥有一套角色扮演演练项目，未来的经理将在这里扮演一天的决策者。求职者通过备忘录，解决盛怒顾客的问题及其他问题。Cessna 已经用这套系统聘用了一百多人。
这些公司都已经认识到，当处在一个真实的工作环境时，真相就显现出来了。察看求职作品、阅读简历或者举行一场面试是一回事。另外还需真正的与其工作。
CHAPTER DAMAGE CONTROL
Own your bad news
当有不好的事情发生时，有人会公布这个消息。如果是你的话，最好远离它。否则，你会为谣言、传闻、假消息的传播制造机会。
当不好的事情发生时，告知你的用户（就算他们第一时间并没有关注到）。不要想着去欲盖弥彰。藏不住的。那几日，其他人会找上门来，就算你自己不做的话。他们会在网上到处发出消息，每个人都会知道。不会有什么秘密可言。
如果你在危机中坦率、诚实、公开，人们会更加尊重你。不要遮着掩着，不要把坏消息压下去。你要让用户尽可能的了解情况。
回到 1989 年，the Exxon Valdez 油轮满载 1 千 1 百万加仑的原油驶进阿拉斯加的威廉王子海峡。Exxon 犯下一个错误，花了很长时间才对原油泄露做出反应，才向阿拉斯加发出求救。Exxon 的主席在原油泄露后两个星期才到事发地。公司只在 Valdez 做了简要新闻，而在阿拉斯加的偏远城镇很难获得新闻信息。结果是导致一场公关灾难，公众认为该公司还有隐瞒，或是公司根本不关心所发的事情。
相比 Exxon 事件，同一时期 Ashland Oil 储油罐泄露到在匹兹堡附近的河里。Ashland Oil 的主席 John Hall 前往事发地并接管那里。他承诺将所有污染清理干净。他去新闻局解释了公司会做些什么并且回答了所有问题。在一天之内，他把一个“讨厌的石油公司在作恶”的故事转变为“有责任的石油公司会清污”的故事。
这里有一些提示能帮助你主导事情的发展：
信息应该来自于上层。最高级别的人能够用有力的方式获得掌控权。
将信息传播得深远和宽广。不管你是不是有扩音器。不能欲盖弥彰。
“不得评论”不是好选择。
真正的出面道歉并详细解释发生了什么。
真诚的关心你顾客的命运——然后证明它。
Speed changes everything
“您的来电对于我们来说很重要。我们对您的耐心表示感谢。平均处理时长需要 16 分钟。”居然把我搁着了。
在客服工作中，快速回复顾客是最重要的事情。它能够缓和糟糕的局面，并将其转变为好。
你曾经有没有发一封邮件给一家公司却等了几天或者几个星期才得到回复？对此你是怎样的感觉？那几天是人们充满期待。人们习惯等候。人们习惯了诸如“关心”这样的陈词滥调，之后就没有下文了。
所有那么多支持查询一开口就是敌对的语气。有的人甚至会发出威胁或是咒骂。不要参与此。他们觉得这是让人得知反馈的唯一方法。他们只是想做一个吱吱响的齿轮等着给他们一点润滑油。
一旦你应答得及时，他们态度就会 180 度转变。他们会变得兴奋起来，变得相当有礼貌。他们还会对你非常感谢。
如果你提供一次个人应答会尤其如此。顾客过去常常被千篇一律的应答，你要区别于其他人，周到的回复，表现出你正在聆听。就算你没有一个完美的答案也要说点什么。“让我再研究一下之后给你答复”会产生奇妙的作用。
How to say you’re sorry
绝不会有真正好的道歉方式，但是有很多糟糕的方式。
最遭的道歉方式之一就是不含道歉的道歉，听起来像是在道歉，但实际上没有真正的承认过失。比如，＂对不起，如果这样打扰你的话。＂或者＂对不起让你失望了。＂等等。
好的道歉要承担责任。语句里面没有假设。让人觉得责任在于你。然后提及所发生的真实细节并避免再次发生。找到好方法把事情搞定。
还有另一个不好的例子：＂我们为对此可能带来的任何不便感到抱歉。＂拜托！让我们分析一下它为什么不好：
＂我们抱歉＂如果你在地铁上把咖啡洒在别人身上，你会说：＂我抱歉＂？不，你会说：＂我非常非常对不起！＂那么，如果你的服务对于你的客户很重要的话，服务的中断相当于把咖啡洒在他们身上。所以要用适当的语气和语言表示你知道发生了什么事情。责任人应该承担个人责任。用＂我＂来道歉比用＂我们＂更有力。
＂任何不便＂如果客户依赖于你的服务却没有得到服务的话就不仅仅是不便了。是危机。不便是杂货铺的一长列物品。这不是不便。
＂可能带来＂。＂可能＂是在暗示这里也许没有任何错误。这是典型的不含道歉的道歉。它忽略客户所遇到的真正问题。如果问题没有影响到他们，你不必说任何话。如果真有影响到他们就没有必要说＂可能＂。不要犹豫。
那么完美的道歉方式是什么呢？没有神奇的方法。任何平常的回答都是普通而空洞的。你得从基本逐个击破。
记住，当你道歉时的首要原则是：当你处在相对的情况，你对这个道歉是什么感觉？如果某人对你说同样的话，你会相信吗？
记住，你不能理直气壮的去道歉。如果没有赢得人们的信任，就算最好的道歉也不会拯救你。在事情变糟之前的所作所为要比你事后用言语来道歉更重要。如果你已经和客户建立良好的关系，当你说对不起的时候，他们会原谅你的疏忽、会相信你。
Put everyone on the front lines
在餐饮业中，厨房工作和面对顾客是不一样的。烹饪学校和高明的餐馆都深知这两者的相互理解和共鸣很重要。所以大厨常常会像服务生一样走向前台来工作。那样一来，厨房人员就能和顾客交流、真正了解前线工作。
很多公司都有类似前台／后台的分歧。在＂厨房＂里面制作产品的人员同时还要与客户打交道。不幸的是，产品老大绝不会直接倾听顾客的心声。真糟！倾听顾客的心声是调整产品优缺点的最好方法。
想想小孩们的传话游戏。十个孩子围成个圆圈。一个接一个的传悄悄话。转了一圈过后那句话完全被曲解了，变得十分滑稽。一开始有意义的句子到最后会变成＂Macaroni cantaloupe knows the future。＂围成圈的人越多，句子就会被曲解得更厉害。
你的公司也存在同样的问题。客服和生产部门之间存在的人越多，那信息更有可能丢失或者被曲解。
团队里的每个人都应该和顾客有联系，也许不用每天联系，但是在一年当中至少有几小时时间。这是唯一的方法能让团队感受到顾客正经历的苦恼。感受到苦恼才能真正激励人们去解决问题。另一方面：顾客高兴或者顾客的问题被解决了也相当能起到激励作用。
所以不要阻碍获得顾客反馈的工作。没有人能够抵挡直截了当的批评。
可能你会觉得没有时间和顾客打交道。那么挤出时间来。 Craigslist 的创始人 Craig Newmark 如今仍然在回复支持邮件（常常就几分钟时间）。他也会去删除网站评论版上有关种族歧视的评论，烦恼于 New York City Realtors 出租不存在的公寓的帖子。如果他能投身到关注顾客的服务当中，你也能。
Take a deep breath
当你摇晃船的时候会产生涟漪。在你引入一个新功能、改变政策或者去掉些什么之后，下意识的反应会蜂拥而至。经受住恐慌的驱使或者以快速改变做答。激情的闪现只出现在一开始。这很正常。但是如果你在第一个艰难的星期安然渡过，事情通常也就稳定下来了。
人是习惯的产物。所以人会对改变作出消极的反应。他们习惯于用特定的方式来使用某物、任何改变都会打乱事物的自然顺序。所以他们会回到原处。他们会抱怨。他们会要求你将其恢复到事物本来面目。
但是这并不意味着你要这样做。有时候你需要为你所相信的东西提前下决定，就算它一开始并不受欢迎。
人们常常在给一次公平的机会改变之前就作出反应。有时最先出来的负面反应要比主要的回应多。所以你会听到诸如＂这是我见过的最烂的东西＂的话不，这不是。这只是一次小小的改变。得了吧！
同时，记住，负面反应几乎比正面反应更大声，更激烈。事实上，在大多数顾客都因为改变而高兴的时候，你却只能听见负面的声音。确保你不会愚蠢的收回必要却有争议的决定。
所以当人们抱怨时，让它沸一阵子。让他们知道你在听。告诉他们你明白他们所说的话、明白他们的不满。但是要向他们解释你会任由事情发展一阵看看发生了什么。你可能会发现人们最终会适应。他们最后会喜欢这个改变胜过旧的方式，一旦他们习惯了。
CHAPTER CULTURE
CULTURE IS THE BY-PRODUCT OF CONSISTENT BEHAVIOR
You don’t create a culture
速食文化是人工文化。它们是由任务声明、宣言、规则制成的大变革。它们是乏味、丑陋、人造的。人工文化是油漆。真正的文化是铜绿。
你不能创造文化。它是自己生成的。所以新公司没有文化。文化是持续行为的副产品。如果你鼓励人们去分享，那么分享则构成你的文化。如果你抱有信任，那么信任则构成其中。如果你对待顾客很好，那么对待顾客好就成为你的文化。
文化不是桌上足球台或者信任降低，不是政策。它不是圣诞聚会或者公司的野餐。这些是物体和事件，不是文化。文化也不是口号。文化是行动，不是言语。
所以不要太担心它。不要强迫它。你不能安装文化。就像醇正的苏格兰威士忌，需要时间来酝酿。
#157 – 5 days, 13 hours ago
Olivia
Decisions are temporary
“但是，如果……？”“当……时，发生了什么？”“我们不需要计划或者……吗？”
别没事儿找些事儿来。真的问题出现之前就不是问题。大多数你担心的事情从未发生过。
另外，你今天做出的决定不需要永远延续下去。你现在决定要工作持续好几年所设想的好主意、有趣的方针、有价值的实验都会很容易被否定。不仅是这样，尤其是对小的事业来说，如果环境变了，你的决定就会变。决策是临时的。
眼下，担心你的想法被 5 个人或者 500 个人来评价是很愚蠢的（或者十万人到一亿人）。在没有制造出更多障碍的情况下让产品或者服务顺利进行也是相当难的。完善当下，未来的事以后再说。
改变路线的能力是小公司拥有的大优点。和大的竞争者相比，你能够快速反应、做出改变。大公司不能这么快。所以关注现在，事情发生了才去担心。否则你会浪费精力、时间、金钱去注视可能绝不会出现的问题。
BUILD A ROCKSTAR ENVIRONMENT
Skip the rock stars
很多公司贴出招聘信息寻求＂摇滚明星＂或者＂忍者＂。这样没有说服力。除非你的工作场所充满着乐迷和投掷明星，否则这些词对你的生意没有任何帮助。
与其思考怎么装满一屋子的摇滚明星不如想想换一个屋子。我们都有能力做一些差的、普通的、好的工作。相比人来说，环境更能造就良好的工作。
那不是说我们会制造平等，不是在非凡的环境里面人人都能显露出非凡的力量。但是这里有大量的未开发的可能性限制在无力的政策、错误的方向、沉闷的官僚制度下。不要废话了，你会发现人们都在等着做伟大的工作。他们只需要一次机会。
这不是关乎随便的星期五或者带着狗上班的日子。（如果有这么好的事情，那你为什么不一个星期里的每天都这样做呢？）
非凡的环境能够产生出信任、自主和责任。结果会给人们想要的隐私、工作间和工具。良好的环境是对做事的人以及他们做事方法的尊重。
They’re not thirteen
当你对人像对待小孩一样时，那你的工作就是在过家家。很多公司和经理确实这样对待他们的员工。员工做任何事情都要经过允许。每次小小的开支都需要批准。真吃惊，他们不用经过允许才去大便。
当所有事情都不断的需要批准的话，你则培养了一种不动脑子的文化。你制造了一种老板对抗员工的关系，那是在嚷着：“我不相信你。”
如果你禁止员工在工作时说话、访问交际网站或者观看 YouTube，你能得到什么？你什么也得不到。那个时间不会神奇的转变去工作。他们则会找到别的消遣。
瞧，你不可能让人 8 个小时都在工作。那是个神话。他们可以在办公室呆上 8 个小时，但是不会真的 8 个小时都在工作。人是需要消遣的。它可以打破单调的工作时间。一点点 YouTube 或 Facebook 不会伤害任何人。
那么所有的钱和时间都花在监管这些事情上。安装检测软件需要多少钱？IT 员工要花多少时间去监视其他员工而不是做一些真正有价值的工作。要花多少时间去写一本从来不读的规则？看看这些花费，你会很快意识到开始相信你的员工是极度昂贵的事情。
Send people home at 5
很多公司理想中的员工是二十来岁，工作之余的生活尽可能的少──那个人可以 14 小时都在好好工作然后趴在桌子上睡觉。
但是满屋子都是这种开夜车的人并不是表面上那么好。它让你可以用糟糕的执行蒙混过去。它让如同“这是我们对抗大公司的唯一办法”之类的神话化为不朽。你不需要更多的时间，而是需要更好的时间。
当人们在家有事要做的时候，他们会展开工作。他们在办公室完成工作是因为他们有别处要去。他们找到更高效的方法是因为不得不这样。他们需要接孩子或者去唱诗班练习。所以他们能聪明的运用时间。
如俗语所说，“如果你想要做好什么，找那个最忙的人。”你想要繁忙的人。而人有工作之外的生活。人要忙的不止一件事。你不要期盼有人的全部生活都在工作──至少你要想长时间留住人的话。
POLICY
Don’t scar on the first cut
第二个错误的是制定政策是一种自然趋势。“某人穿了短裤？我们需要一个着装规定！”不，你不需要。你只需要告诉 John 不要再穿短裤了。
政策是组织的创伤。它们的编纂是对不太可能再发生的情况过度反应。它们集合了对个人不当行为的惩罚。
这就是官僚制度怎么产生的原因。它们会悄悄的在公司产生。制定一项政策的同时就多一个创伤。
所以不要在第一刀就留疤。不要因为一个人做错一次就制定一个政策。政策只适用于情况一再出现的时候。
Sound like you
商务人士用来宣扬自己很厉害的是什么？生硬的语言、正式的通告、虚假的亲切、法律措辞等等。你读的这个材料听起来就像机器人写。这样的公司是在瞎掰，不是你自己。
专业主义的伪装就是一个笑话。我们都知道。甚至小公司也在模仿。他们觉得听起来很厉害可以让他们显得更强大、更职业。但是事实上却让他们显得更荒谬。另外，你舍弃了小公司最好的资产之一：简单而直接进行交流的能力，不用每一个字都需要合法的、经过PR 部门。
宣扬自己的规模没有什么错。诚实面对你是一个小企业。语言常常是你给人的第一印象──为什么要以谎言开始呢？不要害怕作你自己。
那样的语言你到处都在运用──邮件、包装、面试、博客、陈述等等。与顾客交谈像朋友一样。解释事情时就像你坐在他们旁边。避免行话或者任何形式的企业语言。普通词汇能够表达得很好的时候就不用流行语言。不说“货币化”或者“透明的”，说赚钱和诚实。四个字能表达时不要用七个字。
不要让你的员工在邮件最后附上：“这封邮件只针对唯一预定接受方，并可能含有机密及特权信息。”你的公司邮件签名应该像这样，“我们不相信你，我们会在法庭证明于此。”用这种方式交朋友，祝你好运。
写出来的东西要让人读懂，而不是仅仅写出来。不管你什么时候写东西都大声读出来。这听起来真是你和某人交谈时的方式吗？如果不是，能再口语化一点吗？
谁说写作必须正式？谁说书面上就要去除个性呢？别管规则了。只管去交流！
当你写作的时候，不要去想所有人都来读你的文字。想想一个人。就为一个人而写。为暴徒写作只会笼统、尴尬。如果你为一个特定的目标而写作，则更容易成功。
Four-letter words
在商务中有一些 4 个字母组成的词是绝对不应该用的。不是 fuck 和 shit，是 need（需要）、must（必须）、can’t（不能）、easy（容易）、just（恰好）、only（仅仅）、fast（迅速的）。这些词阻碍合理的交际。它们是产生敌意的危险信号、破坏良好的讨论、导致项目延迟。
当你用这些 4 个字母的词时会制造出一种黑白相对的情境。但是事实上鲜有黑与白。所以人们会心烦意乱，问题会接踵而来，产生没有必要的紧张和冲突。
这些词有问题在于：
Need（需要）。很少有事情确实需要完成。与其说 need（需要），最好说 maybe（可能），或者“你觉得这个怎样？”或“这个如何？“你觉得我们能行吗？”
Can’t（不能）。当你说 can’t （不能）的时候，十有八九 can（能）。有时候甚至是不能的反面：“我们不能那样上线，因为不太对。”相比“我们不能再多花时间在这上面了，因为我们不得不上线。”这两者陈述都不是真的。或者等等，他们能吗？
Easy（容易）。容易这个词习惯于描述他人的工作。“那个对于你来说很容易，是吧？”但是注意到很少有人用容易来描述自己的工作。对于你来说，“让我观察一下。”对别人来说则是“完成它吧！”
这些 4 个字母的词会在辩论中突然出现（也看看它们的同胞：everyone（每个人）、no one（没有人）、always（总是）、never（从不）。）一旦说出口，就很难找到解答。它们会让你左右为难。这时会出现用头顶人（激烈争执）。你得挤出些中间地带。
如果你把这些词连在一起的话会非常危险：“我们需要现在就增加这个功能。我们不能在没有这个功能的情况下就上线。每个人都想要。这仅仅是个小事，很容易做到。你应该能迅速把它弄来。”只有 36 个字，但有一百个假设。这是灾难的诀窍。
ASAP is poison
别说尽快了。我们明白。它含有暗示。每个人都想尽快把事情做完。
在每个要求后面都加上“尽快”时，你则把所有的事情标为高优先级。当所有事情都处于高优先级时，就不再有这个说法了。（有趣的是直到你确实需要优先处理事务时，所有事情都是最优先级。）
“尽快”就是通货膨胀。不说尽快，任何要求都会贬值。在你明白之前，能让事情完成的唯一方法就是附加上“尽快”。
大多数情形不会担保那样的歇斯底里。如果工作不能马上完成，那也没有人会死。没有人会丢掉工作。它不会花费公司大量的钱。它只会制造一些人为的压力，让人筋疲力尽，让事情变得更糟。
所以保留好你的紧急用语,在紧急境况下再使用。这种情况是直接的，可预测的无作为的结果。而其他时候，放松点。
CHAPTER CONCLUSION
Inspiration is perishable
我们每个人都有想法。想法是不朽的。它们会永远存在。
不会永远存在的是灵感。灵感就像新鲜的水果或者牛奶：它有保质期。
如果你想做什么，现在就去做。你不能把它搁在架子上等两个月再抽时间去做。你不能说稍后再做。稍后你就没那么激动了。
如果你在星期五时灵感来了，就下决心在周末就投入这个项目。如果你灵感涌动，两个星期的工作你只要 24 小时就能完成。灵感此时成了时间机器。
灵感是神奇的东西，是生产力的倍增器，激励因素。但是它不会等你。灵感是现在的事。如果灵感找上你了，你也要抓住它，然后投入工作。
谢谢你阅读我们的书。
我们希望它能启发你去完善你所做的事。如果是这样，可以通过 rework@37signals.com 联系我们，让我们了解你的进展。我们期待你的来信。
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致谢
非常特别的感谢 Matthew Linderman。Matt 是 37signals 自 1999 年来的第一个员工——他今天仍在公司。没有 Matt 这本书就不会与大家见面。除了撰写原创性内容而外，他还帮助整合合著者不同的写作风格以形成一部专注的、有凝聚力的书。他所做的事情看起来简单，事实上并不是简单的工作。谢谢你，Matt。
我们也要感谢我们的家人、用户、37signals 的每一个人。这里有一个清单列举了一些我们认识的以及不认识的人，他们以这种或者那种方式激励着我们：
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